大家好！

两天时间都在仔细听仔细琢磨，发现行业同仁还是挺有默契，同时，必须感谢本次活动组织方李雪松和他的团队，让产业创新人士汇聚至此，分享、互联，带来了新视野。我看到有许多汽配产业未来的侦察兵，发现大家在同一片战场、有着共同的战斗目标，很有趣、也非常鼓舞。今天我代表运通四方公司所在的商用车汽配产业，谈谈平台化转型进展，我主要分享三个观点。

我认为传统汽配产业当前面临的各种困境，与互联网没有半毛钱关系，是产业发展的必然，互联网来与不来，汽配产业都必须要转型升级。为什么这么说？20多年前，你有资金、有门路，才能在后市场谋到一项生意，比如干汽配、干维修，走成功的，现在都已经成为汽配一代。10多年前，有10万元资金、懂一些技术，就能开一个汽配档口、或者开一个维修厂，后市场的欣欣向荣、万众创业就是从那时候开始，行业进入门槛低，市场松散，你可以带着亲戚朋友一起做生意，这些都形成了中国式特色的汽配圈层。但是到2015年的今天，只有资金和技术，就行不通了。为什么呢？因为后市场经历了20多年的粗狂发展，出现了很多很多问题，例如层层的分销环节、物流环节、仓储环节、维修环节普遍规模不大、经营能力匮乏，当我们还没来得及逐步调整变化，互联网技术革命又来了。美国用了80年时间才形成相对有秩序的后市场服务体系，对比美国，我们这个产业还是挺争气的，我们这个国家用了20年时间完成了工业化革命和信息化革命。于是，我们这个产业就长成这个样子了：

千亿级别的市场、不计其数的从业老板。渠道产能过剩、无秩序不协同、微生态复杂、渠道层层控制、各方利益分薄、财税不规范、经营抗风险能力差，这些问题，如果长不出一批想改变、能改变、会改变的企业和团队，做不到规范经营、不能植根用户需求、不能改变服务模式，只有互联网技术和精神，是突破不了这些产业黑洞的。所以我说，汽配产业的问题，带有历史性，在巧遇互联网革命时，更应该正视历史问题、理性的从产业升级出发、辨识产业创新的器与道，创新商业模式，寻找下一个生命力。

我认为传统汽配产业正面临最好的创新机遇，我们将大有可为。那我们要怎么有所作为呢？我以运通四方的转型升级为例，给大家分享一下商用车汽配供应链的创新探索，希望产业人士能形成互动，共同商讨。我分别从四个逻辑点上谈一谈：关于创新定位问题、模式改变问题、运营突破问题、以及团队作战问题。

第一点关于如何做创新定位。

作为传统产业，我们不需要甩掉自己的基础，去模仿与UBER、滴滴、BAT等互联网企业，我们能做的是这些互联网企业不能做或者说不能轻易做到的。举个例子，我们这个产业很特别。商用车的车主与乘用车就有很大不同，商用车主大多是企业车队、也有个体车主，多以物流车队的形态存在，这些车是生产工具、每天车辆要到处跑，服务于各行各业，比如基建、矿山、产业物流等，随坏随修，这就决定了商用车对维修的需求在地里位置、维修时效两个方面要求很高，目前我国由整车厂构建的服务站体系做不到全满足，所以多种维修机构存在是必然；因此大家看到国道旁、矿山旁分布着商用车的维修厂和汽配档口，这些维修厂大多还不成熟，3-4人一个档口，什么车都修才能维持生计，商用车改装普遍、所以对技术要求复杂、维修附加值不高，工作环境恶劣，维修师傅难养。这种特点决定了，商用车的大部分维修需要场地、技术；维修厂分布很广、维修厂必须是综合维修、配件供应要非常及时、配件必须分布在渠道里、配件必须能一站式供应、配件的技术定位一定要精准。这些商用车特有的问题，决定了商用车后市场的创新，都必须是围绕准、快、全、省、好而努力，在满足客户需求的背后，供应链条的成本和效率的运营效能，是决定服务能够持续提升和改良的关键。选题至此，无论之前的定位是什么，我认为我们都应该冷静地回归到这个本质来。

第二点：关于模式升级的问题。

运通四方在过去的20年里，初衷未改，一直专注于商用车后市场全供应链的经营。依靠大批发大物流+后市场运营服务的模式，我们做到了很多项行业创新，例如1998年行业第一家使用信息化系统管理配件数据和经营数据；行业第一家启动员工持股的企业，目前超过20年工龄的业务骨干占比30%；行业内第一家股改上市的企业，第一家启动垂直电商平台。截止目前，我们具有国内所有的商用车车型、50万产品SKU、7万平方仓储、50多条支线物流、1000名员工，但是，如果模式不改，我们也只能做到华南区域供应链运营业务最大的公司而已，也一直会处于产业黑洞的缠绕和突破过程。为了追求将准、快、全、好、省的服务价值传递到终端去，为了突破产业链问题，我们将需要打通产业链的末梢神经，将纯业务能力转化为产业链平台化能力。这个平台化模式里，包含的角色有维修厂C（即小B）、服务商B、厂商B、平台S，改变原来的层层控制的流通模式，转为网络写作模式，实现信息流实时共享、实物流透明可追溯、商流协同高效。对比以往的模式，我们着力从5个关键点升级：物流与效率、仓储与成本、技术与连通、场景与融合、金融与高度。

关于物流与效率的改造。我们建立厂家产品出厂直达维修厂的物流通道。减少假货干预，提高物流效能。目前从厂家至华南6省中心库的干线物流社会资源非常充分仍有优化空间、从省级中心库直达市乡镇的支线物流能力、是由我们自己构建、可以做到非常优的效能，从市乡镇到维修厂的物流还比较零散，不同区域的落地方式不同，我们在模式落地的过程，已经融合社会资源，有效利用各地资源建立有秩序管控的一公里配送；我们结合运通四方多年的配送物流运营经验，打造了物流调度平台，借助互联网技术，将实体物流的调度、追踪、优化全面融合到云端数据化，为物流供应链的健康成长提供了平台化保障。

关于仓储与成本。一方面帮助渠道商转型服务商，消化库存，盘活资金，一方面结合互联网技术，打通层层不透明的备货机制，打造分布式、备货均衡的仓储模型，借助大数据实时指导各仓储网点的补货和调货情况，避免不必要的备货资金占用，让渠道回归理性；我认为互联网才是真正的信息化，在库存管理的问题上，因为有了目前性价比高的云服务器，企业才能从内部信息化黑洞走到云端去，解决我们这个产业的不透明不协同，互联网作工具的优秀作用发挥无疑。

关于技术和连通。我们建立了商用车汽车配件知识库，与上游厂商、中间服务商、维修厂全部共享。商用车的车型技术资料尤为混乱，有的部分厂家的系统也还未整理清晰，我们靠20年的配件数据化信息化积累，通过厂家资料和专业人员对配件通用互换的理解，打造了商用车独有的车型配件体系。这些标准化工作，成为我们对外部开放、连接外部资源的桥梁之前我们并购第二大国联时，就发现各地对配件的沟通语言不同，闽南话和广东话不同，有了标准化的知识库，我们可以与各地方言连接，为走出华南六省、与更多地域的同行走向合作建造了基础。

关于场景与融合的问题。改善每个服务场景，提高协同效率。通过平台帮助维修厂提供一些场景化解决方案，例如快速拍照提问题、一搜找配件、配送跟踪、产品溯源追踪等，帮厂家提供可视化、可靠的渠道运营数据，大家可以随时随地沟通；这些服务模式的调整，会极大地改进了服务效率。

关于金融与高度的问题。改造后的模式，在资金流上也有大的转变。首先我们提供多种便捷的支付方式，供B端和C端合作伙伴随时随地可完成支付，同时，我们充分借助互联网金融的资源，帮助供应链条提高资金效能。邀请了平安银行、铜根源金融机构，帮助维修厂建立信用化数据，与我们共同打造金融解决方案。

这些探索和升级，都围绕成本优化、效率提升、价值深化来考虑，这是对旧商业模式的破除和大胆升级。

第三点：在正确的模式下，运营决定了我们的创新是否能行得通，或者说我们是否能持续活下去。

我认为运营需要从5个问题上做突破：

一是由单一品类来向多品类能力的突破。如果只能卖易耗品，不能满足修理厂痛点，与京东卖通用件无区别，你要和无数的渠道竞争，又不符合修理厂的本质需求。这点我们已经突破，建立了各大车厂和厂商的良好合作关系。

二是由单一车型向多车型能力的突破。如果只能做一小部分车型，不能满足修理厂最佳购物体验，难于持续经营。涉及企业内部的技术、人员服务能力、车型技术信息化能力。同样是投入与产出的平衡，直接影响市场服务力。

三是仓储物流科学覆盖的突破。不懂汽配产品的仓储管理和物流，要从头摸索，需要花很多钱和时间去打磨，这是一项很重很花钱很要效率的事情。

四是规范运营的突破。没有规范运营的基因，要转型至少得3年，从不交税到要交税，这是个痛苦过程，考验企业的经营能力。这些都是运通四方一步一步走过来的路，我们下一步也会沿着这些能力做产业升级。

五是平台化能力的突破。这是我们当前正在做的。我认为互联网真是个好东西，我做了10几年信息化，我认为互联网才是真正的信息化，企业内部的ERP.OA做的再好，始终都是内部信息化，不能与外部商业社会互联的信息化，都将企业至于信息黑洞中。当前我们选择走平台化之路，沿着互联网的资源一路向外突围，其实初衷不改。